KAIZEN
En cualquier proceso, por más estandarizado o estable que sea, existe cabida a la mejora. Todo lo que existe tiene la oportunidad de mejorar, aunque sea de manera sencilla y pequeña, pero con constancia se puede lograr la mejora en cierto proceso a lo largo del tiempo. La mejora, más que significar un resultado inmediato y de gran impacto, tiene más relación con la cultura de quien lo propone. En la industria, la mejora continua se refiere a la cultura organizacional que busca constantemente la mejora en cada rubro que conforma su organización, educando a las partes que lo integran para adquirir la responsabilidad del proceso siempre con la mira a cambios positivos.
Como se ha visto en artículos anteriores como “TPS” y “POKA YOKE” existen metodologías para madurar la industria y las empresas hacia una cultura del ahorro, la reducción de desperdicios y la constante mejora. En esta ocasión se abordará un concepto esencial que forma parte de metodologías que engloba el Toyota Productive System – TPS – que sostiene la constante transformación de las empresas desde un enfoque cultural.
Así como la mejora continua se refiere a esa cultura del cambio, dentro de este estilo organizacional se desglosa uno que impulsa directamente esta mentalidad: el Kaizen. Esta palabra se integra a sí mismo por dos kanjis japoneses definidos por “kai” que significa cambio y “zen” que significa sabiduría o bondad. Kaizen se refiere entonces a la constante mejora involucrando a todas las partes de la organización, desde la alta gerencia hasta la parte más importante que es el área productiva. Una vez que la cultura se va transformando en pos al cambio positivo y constante, los procesos se optimizan casi de manera autónoma.
El Kaizen puede llevarse a cabo por medio de la metodología del PDCA (puede consultarla en el artículo “Solución de Problemas”), donde primero debe definirse un problema y una meta, desplegar una planificación con responsables y fechas de entrega, luego llevar a cabo la planificación, para después verificar el éxito respecto a cada acción y al final estandarizar las acciones que resultaron efectivas.
Se considera al consultor de gestión Masaaki Imai como el responsable de introducir a la industria el concepto de Kaizen en su libro Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón, sin embargo este ingeniero se apoyó fuertemente de Taiicho Ohno, uno de los principales precursores de este concepto y a quien se le atribuye el desarrollo de las 5S (si desea indagar más sobre este tema puede leer nuestro artículo “5S”).
Para que el Kaizen pueda ser implementado correctamente en una empresa es necesario que la gerencia esté involucrada y comprometida con esta corriente cultural pues, si el corporativo no está involucrado en esta idea la cultura no podrá ser desarrollada. Una de las actividades que involucran a gerencia con la producción de manera directa es el Gemba (deriva del término gembutsu que significa “el lugar real”), una palabra que se refiere a ir al lugar de los hechos, en el momento preciso y basados en datos reales. En las industrias donde el kaizen es la base del modus operandi, la gerencia debe cumplir un métrico de horas en piso productivo semanal, para estar en constante actualización con lo que sucede directamente con el personal que transforma el producto o que atiende a los clientes.
Así, para sostener cualquier kaizen que se haya desarrollado, es necesario mantener las 5S y la seguridad de sistema, ya que sin estas herramientas básicas los kaizen se vuelven insostenibles.
Los Kaizen normalmente se manejan como eventos que tienen una duración de tres meses, sin embargo, es posible realizar pequeños kaizen que puede detonar el personal directamente. En algunas empresas se manejan estas mejoras como puntos que el personal debe cumplir y por el cual se puede dar un incentivo para ejercitar la cultura del cambio.
Si el Kaizen se refiere a un análisis de causa raíz que requiera utilizar el PDCA, el tiempo estimado abarca hasta los tres meses, donde puede abrirse un evento que sigue los siguientes pasos:
- Normalmente se hace a partir de un VSM – Value Stream Map o Mapeo de Cadena de Valor – donde se identifique un problema latente basado en datos.
- Se define al patrocinador, al champion y al dueño del proceso.
- Reunir a un equipo multidisciplinario de seis a diez personas.
- Se realiza una planeación basada en la meta del proyecto.
- Se definen los métricos en los que se basa el proyecto y los objetivos.
- Se realiza un calendario de actividades y se comunica la programación.
- Se revisan los entregables.
- Se realiza un A3 u otro formato de solución de problemas para documentación.
- Se define el plan de recolección de datos.
- Se realiza un recorrido Gemba completo y se capturan los datos.
- Se recopila la información necesaria faltante para comprender las condiciones del proceso.
- Se realiza un mapeo del proceso. Puede realizarse otro VSM, un diagrama de flujo o un swimlane chart.
- Se analizan causas raíz. Se pueden utilizar herramientas como el Pareto, los 5 porqués, por mencionar los más comunes.
- Se selecciona una o dos causas raíz y se despliegan contramedidas que ataquen esas causas.
- Se realiza un análisis de riesgos.
- Se resumen los resultados del kaizen en el formato A3 o el que se esté utilizando para documentar la metodología.
- Se capturan y contabilizan los kaizen menores que vayan desplegándose durante el evento.
- Se realizan las acciones e implementan mejoras.
- Se realiza una reunión para evaluar las acciones.
- Se estandarizan las acciones que resultan positivas.
- Se revalúan y replantan las acciones que no resultan benéficas.
- Se consolidan los esfuerzos y se estandariza.
- Se publican los esfuerzos, cambios y resultados.
- Se despliega un evento para presentar las mejoras y se publican para que la empresa se alinee al proyecto.
- Se reconoce al equipo.
Es importante señalar que durante este tipo de proyectos que el reconocimiento al equipo que ha desplegado el análisis y las mejoras es de suma importancia ya que refuerza la participación y mejora el ambiente laboral. Este tipo de metodologías no es exclusivo de las empresas manufactureras, si no que pueden ser ampliamente aprovechadas para cualquier proceso de cualquier índole.
¿Habías escuchado de esta metodología? ¿Te gustaría implementarla en tu empresa o negocio? Para conocer más conoce nuestra Maestría de Desarrollo Organizacional de la Universidad Iberoamericana.
